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《浪潮之巅》作者吴军:我为联想讲两句华农兄弟吃竹鼠梗

(来源:网站编辑 2019-07-30 06:37)
文章正文

[摘要]联想没有做芯片,华农兄弟吃竹鼠梗并不都是它的责任。这恰好是柳传志知道什么时候该做什么事,紧跟国际化业务。联想当年走的路,是让中国最快赶上世界步伐的路。美国的很多大公司,包括中国的企业,都用联想的机器。

口 述:吴军 硅谷投资人 丰元资本创始合伙人

采 访:曹雨欣

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

大约在2003年,我开始思考“浪潮”这个问题。

当企业一旦站在浪尖上,不管做任何事情,甚至不做,整个趋势也能推着它往前走很远,会有特别的竞争优势。当这个浪潮过去以后,再努力也没有用。

大家常说的风口和浪潮还是不一样的。风口是一吹就落了、没了。看看中国的十年,风口可能有十几个、二十几个。而我说的“浪”是很大的。每一波一般是十到二十年,甚至是更长的时间。

现在,我认为区块链会是一个浪潮,但它现在没准备好,还没做起来,它至少在未来的三十年能都发挥作用,改变现有的一些产业。

不要着急进入一个浪潮

面对浪潮,个人要先把基础打好。假设一个人学的是计算机专业,就老老实实把计算机基础打好,将来有的是机会。若是一个会计、一个律师,想都不用想,一定要搞清本专业的逻辑。

将来,技术和产业需要结合起来。在《智能时代》书中,我写了一个公式:现有产业+新技术=新产业

每个人要发挥自己的特长,而不是顶着5G的风口,比如一个会计师跨行再去学计算机。要理解本质,不要太纠结现象,这很重要。一个会计师利用好计算机,卖竹鼠是什么怎么吆喝最大地发挥自己的行业专长是正道。

第二点,既然浪潮是一个很长期的趋势,不会短于10年,不用着急早一天还是晚一天进去。对于持续十几年到几十年的浪潮,第一年或者第五年找到位置,做一件事也来得及。

我经常讲反应比预测重要,预测准的其实没有多少人。

作为一般老百姓,要多关注媒体。一个有心人若能把媒体信息综合起来,知道最近大家都在关心什么,其实就能得出一个相对粗略的趋势判断。

这也如同我们做风险投资。看了300家企业,做考核、尽调,投了5家,这都需要独立的思考;然后总结这些项目的经验,最后跑到大会上说“我们觉得这个趋势是什么,未来会怎么怎么样”。

其实不是我们多聪明,而是看得多,根据值得投资的创业者项目总结出来的。这也是把握趋势的好办法。

聪明人知道在边界内做事情

我多次讲公司的基因非常重要,但企业基因没有正确和错误之分,它是一个特点。

公司可以有很多维度:

有一种公司是对员工好,如谷歌、星巴克。

有的企业是对顾客特别好,比如阿里巴巴、亚马逊。

还有的公司是对投资人好,比如IBM、苹果。

企业的基因来自创始人。

贝佐斯、马云是商人出身,他们对顾客好;马化腾是产品经理出身,产品经理在腾讯的地位就比较高;像李彦宏是工程师出身,最早是写代码的,工程师在百度的地位就高。所以,公司基因常常是创始人和创业团队个人基因的放大。

不同的基因对企业有很大的影响。比如说, IBM和微软现在主要的基因是2B,针对商业用户,卖竹鼠三元一只表情包强调功能,他们的消费电子产品就做得颜值不够高,让人感觉平庸乏味,没办法。

苹果是2C,针对个人消费者的,就很重视体验者的感受,而且很炫亮出彩。

有件挺有意思的事,中国人可能过去喝鸡汤比较多,总是相信人定胜天,通过自己的努力改变很多事。但实际上人是改变不了很多事的,天定胜人才是常事。人总想不死,战胜死神,但是和死神的争斗从来没有赢过。有人说这样岂不是太悲观、消极?

恰恰相反,知道边界在哪里,在边界里把事情做好,才是主动的表现。知道自己活不了一千年,才会只争朝夕地做事,做有意义的事情。

就像最近高考分数线公布了,很多人讨论什么样的学生考上清华北大。虽然我们在很多场合都要鼓励大家努力学习,但你若问清华北大的一些老师,私下里他们都认为如果一个孩子智力不行,再努力也没用;当然智力行,不努力更不行。

基因是很强大的。用搞生物学的人话讲,人的一辈子基本上是由基因决定的。守住自己的基因极为重要。大部分基因突变是死掉的,只有个别的基因突变生存下去了,那是以大量个体死亡为代价的。

有几个企业成功完成转基因的?

微软、苹果、谷歌已经算是很精明的公司了,到现在为止,基本上还是在他们擅长的领域上做成事。

一些公司说我既有这种基因,也有那种基因,哏是什么意思现在进入了互联网下半场,我要转基因。你见过几个转成了的?不是说找不到个案,但是个案有用么?

人可以去浪费钱,但稍微聪明的人就知道怎么在边界里做事,不要有这个妄念。

这些年,我和很多人说:要知天命,在你的领域发挥特长,也能做得特别好,不要老想补短。

最近有人说,你有什么资格评价各个企业,有本事你也办一个。这就如同对司马光说,你凭什么评价那么多皇帝,有本事你也当一个,逻辑一样的荒唐。

别忘了,我的一重身份是投资人,另一重身份是商学院教授,研究公司的兴衰规律是本职工作。

那些企业,成功的也好,失败的也罢,不论多牛,不论多衰,都不过是我们做研究的素材而已。研究这些企业,就是为了让IT行业的人能够少走弯路。

当然,对于企业肯定不可能一味地唱赞歌,商学院和各个研究机构都不是歌功颂德的地方,而是总结经验教训的地方。

任正非曾批海思CEO:

花钱太少、太慢,毁了我的千年大计

现在全国都在关注华为这家企业,华为也早已经超过美国思科,它有四个特别重要的特征。

第一,一个梗的意思是什么创始人找到了适合管理公司,而且还和所在产业特点相结合的方法。

任正非的能力很强,他有一套军事化管理的方法。新员工要参加军训、拉歌,等等,像军队似的,把他的干部培训班称为第某期黄埔军校。

这套方法如果用在IT企业的话,可能会失败。因为IT企业强调的是自由、自底向上的创造力。

但是,华为处在的电信行业不一样,强调标准,要严格按照标准做产品,要百分之百地和它兼容。军事化管理就特别适合这个(行业)。

第二,特别专注、聚焦。

有一次我和原清华经管学院院长钱颖一教授梳理中国的企业,有一个感悟:

中国有两家企业:华为、段永平的vivo和oppo。他们都特别聚焦,不会做一大堆乱七八糟的事情。段永平因为受巴菲特的影响,他说“不擅长的事,我不做”。

无论是段永平,还是任正非,都坚持不做房地产。反观我们中国很多大企业,旗下有好几家上市公司,做了各种非相关产业。

能聚焦做好一件事很重要,这是华为成功的第二点。

第三,华为是极具有国际化视野的企业。

中国很多企业都是窝里横。具有国际化视野的企业要有管理跨国公司的经验和能力。在华为早期的时候,IBM帮它做管理标准。管老外是件不容易的事,华为很早就积累了相关经验。

有人说华为成功地从ToB变成了ToC,但是别忘了华为手机的研发和市场推广大部分使用的海外的力量。

在处理器方面用了美国的研发力量;在产品设计上用了日本的团队;在最出彩的照相功能用的是德国的团队。那些团队本身并没有原来ToB的基因,是全新的团队。

中国其它上一代的大企业,像腾讯、阿里巴巴等等基本上没有国际化的可能性当然有人可能不服气,说我们在海外也有研发,也有生意。如果在海外招的人只是当地三流的,这是什么梗到底啥意思?海外的生意占不到公司收入的20%,好意思说国际化吗?

但是新一代企业,像vivo、oppo、小米,国际化相对做得不错。这跟个人经历有关,像段永平每年大概只回中国两次,其他时间都待在国外,天天接触的都是国际化的人。

在小米,虽然雷军是中国土生土长的,其他创始团队的人如林斌、洪峰和刘徳等人,他们几乎全出自谷歌、微软这两家外资企业。在我看来,他们的管理方式完全是照搬谷歌和微软的,所以小米很天然自成地比较容易国际化。

当然,中国新一代公司能做到华为这个体量的不多。

第四,科技的投入。

这是中国大部分企业必要的投入,这就跟运动员练基本功一样。我接触过一些羽毛球国家队的教练、围棋队的主力,他们都说一句话:一天偷懒不练基本功,你自己知道;两天不练,教练就知道了;第三天不练,你的对手也知道了。

基础研发也类似。一天、一年不做,你自己知道技术不行;两年不做,合作伙伴会发现技术不行;三年不做,企业的竞争对手就知道你不行。而那时候就晚了。

华为这一点做的很好。前段时间,华为海思CEO何庭波因为芯片的事成为网红。何总和我有很多交流。她和我讲刚开始接手海思的时候,任正非老骂她,在每年年终总结时说,“我有一个长远的打算。你小家子气、花钱太少、太慢,毁了我的千年大计”。

从这可以看出一个企业家有多大的胸怀,就可以做多大的事情。

联想没有做芯片,并不都是它的责任

目前社会上出现一种现象,在褒奖华为的时候,往往贬低联想。华为是一个很特殊的成功公司。而对联想,是媒体和老百姓太苛刻了,我要为联想讲几句话。

第一点,联想是中国的第一个国际化企业。当华为的交换机在世界卖得不怎么样时,联想的电脑已经卖了很多,并通过并购IBM等企业的电脑部门成为个人电脑出货量最多的企业。柳传志后来退休,当名誉董事长;当金融危机来临后,他又出山,杨元庆则从董事长退到CEO之职,还是很尽职尽责的。

第二点,联想没有做错任何事情,只是它的时代过去了。跟它同时代的PC系列企业几乎已经不存在了,剩下来的,宏基已经不行了,惠普转型做服务了,戴尔下市了。

今天PC机的时代过去了,全世界2011年出货量达到顶峰,此后逐渐下降,而手机的出货量倒还算稳定。今天再看联想做到这样的业绩,其实已经非常好了。

第三点,要做一个正确的评价。有人说联想研发投入不多。正因为柳传志知道当时应该做系统而不是做芯片,联想才能有今天,否则早就死了。1989年我在电子部直属企业工作,很清楚当时的布局。

直到今天,中国的技术都很难做好高端芯片。即使华为完成了一种通用芯片,也是用的ARM的设计。这是整个工程上的一大问题,芯片很难做,有很大的风险,中国工程师不愿意测试,这种心态很难保证芯片的稳定性。

联想没有做芯片,并不都是它的责任。这恰好是柳传志知道什么时候该做什么事,紧跟国际化业务。可以讲,联想当年走的路,是让中国最快赶上世界步伐的路。美国的很多大公司,包括中国的企业,都用联想的机器。

应该公平地评价一个人,特别是把他放回到历史中。柳总是我们民族工业的一个骄傲。

这就像有人得了奥运会冠军,有人得了亚军。就使劲地夸冠军,对亚军说“为什么最后一场输了”。这就不太公平,人家好歹也是一个亚军。

企业做好产品就是行善

回归到中国科技创新,到底如何有所改善?

3M公司前CEO讲过一句关于科学和技术关系的话:

什么是科学?科学就是把钱变成知识,国家要支持大学用科研经费创造知识。技术则是把知识变成钱,一个企业面对市场,要把大学创造出来的知识,通过技术的方式变成产品、变成钱。

学术界要加强技术研究,要有定力和耐心做基础研究,不要做原本是公司该做的事情、老想着挣钱,而要能多创造知识。上游知识的竞争要加油,加大头部投入。有了上游的知识储备,下游就会好多了。

企业界要做的则主要是把知识变成钱,做一些让全世界人都能使用的产品。

我想起另外一件事,国内有时候还笑话释永信,其实他在硅谷很受尊敬。谷歌、苹果都特别欢迎他。我听他讲话,觉得这个人蛮有智慧。

有一次释永信到苹果去,库克问他一个问题:我每天要冥想15分钟,我想让自己的境界有所提高,怎么做呢?

释永信特别直接地说:苹果做了很多很好的产品,这是对世界的一大贡献。你在用产品行善,接下来要把你的产品做到极致,就提高了境界,就是行大善。

我觉得释永信的这话适合任何企业。他在谷歌也讲了类似的话,谷歌做了很多非常好的产品,这就是在世界行善。

企业应该把自己的产品做好,这就是对世界的贡献。不要老通过廉价、低档次、不太正当的手段打击竞争对手。

老板要刹车制动,不要让企业狂奔翻车

这么多年,我看到很多企业起起伏伏。如果站在我或者一个地区的角度上,企业死就死了,世界上没有不死的东西,它们把资源腾出来让给新的企业。但是,对于企业家而言,他们就发愁了。

我总结了几点心得:

第一,叛逆

看看硅谷是怎么发展起来的,实际上是自己对自己的一个否定。每一次浪潮一定是不一样的。老企业太习惯于原来的事情和过去的成功经验,反而成功的经验就变成诅咒了。

大部分情况是,新公司继续承担没完成的任务,会强势地要求企业要有更多的收入,更新的产品。这就是自我否定、叛逆。

第二,追求卓越。

大家往往只知道世界第一,不知道第二。我在《浪潮之巅》书里提到一个70-20-10定律。在一个细分行业,排第一的企业能拿走行业70%的利润,有话语权、定价权,并一定程度上能影响产业未来的发展。

我经常讲,宁可有一个一百分,也要比十个九十分强得多;宁可在一个细分领域做到第一名,也好过每一个领域都做三、四名。杰克韦尔奇有一个一二名定律,就是说企业的产品一定要进入前两名,否则就别做了。

雅虎是一个很典型的例子,它在计算机的每一个领域都有涉足,但是很少在哪个主要的领域让人想到它是第一名,也就是说在每个行业它都没有竞争力。

现在世界上前五名的互联网公司是苹果、微软、亚马逊、谷歌和Facebook。每一家的产品线都只有个位数,但是每个产品都有自己鲜明的特点。

不是对于所有企业,而是尤其对科技企业而言,新的生产关系或者管理关系很重要。不是所有的企业都是技术型企业,企业可以突出工程师文化,也可以突出产品经理文化,或者有销售文化,但总之不是官本位的文化。

这些都是专业人士的天下。在这种文化下,拥有专业知识的人共同享有企业发展带来的红利,那么就是属于企业家和专业人士共治企业。企业最后会变成专业人士发展的平台。

我在硅谷讲过一个观点:在企业的底层上,每一个专业人士应该做企业的引擎动力,他们要推着企业走,而老板则要发挥刹车制动的作用,不要让企业狂奔翻车。

以上几条是现代企业和过去传统工业企业很大的差别。

优秀的企业家并不等于是“好人”

我也看了很多的创始人故事,企业家各有各的特点,完全不一样,这是首先得承认的。

企业家要有自己的特点,不可能具备所有优点,否则可能是一个很好的人,但他不是企业家。像乔布斯有无数的毛病,但他是一个好企业家。要分开好企业家和好人,这是两件事。

第二,最少要具备三个方面。

一是至少在某一个方面有专门的特长。要么是技术,要么是产品的眼光,要么是销售和服务。每一个厉害的人都有这样的特点,必须至少有一个和别人不一样的地方。

二是好的CEO要清楚一点:要有一个特长,但不太可能在所有的领域都有特长。

CEO最重要的任务是招人,好的企业家都要学会招人。要给每个不擅长的重要位置找到合适的人,而不是亲自做不擅长的事情,毕竟也不一定会干得最好。

但是招完人以后,还得把这些人笼络好,这个很重要。做不到这点,就当不了企业家。

比如在阿里巴巴,和马云一起创业的十八罗汉都还在一起,没有哪个一上市就跑了。包括曾鸣这样半退休的人还在阿里巴巴做顾问,这是因为马云懂得用人 。

腾讯的管理层也是稳定的,早期的创始人没有“撕逼”的情况。

相反,如果一家企业管理层总是变来变去,就有大问题。

Google早期管理层堪称梦之队,这个我在《浪潮之巅》里讲了。今天它的问题比较多,在全球五大IT企业(苹果、微软、亚马逊、Google、Facebook)中是最平庸的一家。一个重要的原因是2014-2015年,直接汇报给佩奇的人(所谓的L团队),因为各种原因在两年内离开了六成。

三是有胸怀

我很喜欢台湾企业界的元老王永庆,他说“人有多大胸怀,事业就有多大”

比如北京和深圳有一些比较新的企业,上海企业也比较多。但长三角很多企业属于小富即安,服务不错,数量很多,盈利不错,但难以成为全国性企业。这就是企业家有多大的胸怀,做多大的事情。

另外,每个人的特点就是因人而异了。比如说强势,有时候是好事,有时候是坏事。像董明珠强势就是好事,换一个企业,领导若很强势,可能员工都跑光了。与客户打交道,有的人过于温和,也不一定是好事或坏事。

但是我刚才讲的三点是做企业家基本需要有的特质。

中国将来超过美国也不奇怪

现在,很多人特别喜欢讨论中国需要多久要超过美国。时间有很多变动,但中国超过美国这个事实是没有问题的。

美国乃至整个欧洲最大的问题就是“左派运动”,或者用欧洲人的话说,是要建设民主社会主义。我们说人生来平等、机会平等,实际上人的智力不可能平等,机会运气也不一样。

一定要把平等扯平了,大家就不干活了,最典型的是欧洲。现在的福利制度只能把人变成“懒汉”,使得国家缺失创造力。中国人一周的工作时间大概是欧洲的1.5倍,用不着一代就能拉开差距。

前一段时间,斯坦福胡佛研究所有一个非洲裔的学者,他很敢说:自从人类消灭奴隶制以来,我们没有哪一个时代有这么多人,心安理得地觉得自己(不工作)就应该占领别人的劳动。

人是世界生产关系中最重要的因素,中国现在的体制更能够自由地发挥每一个人的创造力,谁有本事就多挣钱,就往上走。

中国超过欧洲也没有人觉得是奇怪的事,将来超过美国也不奇怪。

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